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2007年09月28日

貸借対照表(1)

貸借対照表と損益計算書は財務諸表の両輪で、互いに連動して動いています。

損益計算書は収益から費用を引いて利益を算出するもので、事業を経営している人なら、細かいところは別にして、すぐに理解できるものだと思います。

しかし、貸借対照表に並んでいる言葉は、聞き慣れない上に似たような言葉が並んでいて、勉強しないとわからないものです。そのため、損益計算書だけを見て、貸借対照表を読み飛ばしている経営者が多いようです。

しかし、貸借対照表は、第三者がその事業の現状を把握するために重視される資料です。それを読めないと、自分の事業がどのように見られているかが分からないことになります。例えば、銀行の融資審査のとき、貸借対照表は重視されます。

ですから、貸借対照表の基本を理解して、しっかりと読めるようにしておきましょう。

次回から、貸借対照表の仕組みと読み方について解説します。

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2007年09月24日

現金の管理(3)

現金商売の会社でなければ、現金自体を置かないことにしてしまうのが一番です。いつもゼロなら記録も不要ですし、ずれようがありません。

取引先への経費の支払いは全て振込か自動引落にして、社員が立て替えたものは、月に一度など期限を決めて立替精算書を提出してもらって社員の口座に振り込みます。この振込を給与と同時に行えば振込手数料が増えることもありませんし、手間も大してかかりません。

現金管理というのは意外と手間がかかるものです。

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2007年09月23日

現金の管理(2)

会社の現金を複数の人がさわる体制になっている場合は、現金の出入りの記録は必須です。

レジがあって担当者が曜日や時間帯によって変わるお店などがそうです。
なぜかというと、実際の残高と記録が合わない場合、その原因がどこにあるのかわからなくなってしまうからです。きちんと記録を取って、担当者交替の時には必ず両方の担当者で記録と実物が一致していることを確認しましょう。

これがきちんとできていないと、最悪の場合、事故や不正の元になります。ときどき釣り銭を間違えるくらいは仕方ありませんが、多額の金額がなくなっていて、誰がやったのかわからない、などという事態が起きたら大変です。

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2007年09月21日

現金の管理(1)

現金の管理ができない会社がよくあります。

管理できないならあきらめましょう(笑)

・会社の通帳からお金を出せるのは社長だけ
・お客さんから現金で売上をもらうことがない
・会社の現金と社長の財布の区別がついていない

という状態なら、現金出納帳をつける必要はありません。
現金を管理する人が社長でない場合でも、これは通用します。

よく、「税理士から現金出納帳だけつけておいてくれれば大丈夫と言われた」という話を聞きますが、このような会社では現金出納帳すら不要です。領収書をなくさないでおけば、それで大丈夫です。

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2007年09月20日

アマゾンの弱点?

膨大な本のデータベースを持っていることで有名なアマゾン.comで、意外な弱点を見つけました。それは「在庫がない」ことです。

とある小説をアマゾンで買いました。1巻から8巻まであるもので、タイトルを検索窓に入れるとすんなりと出てきました。1冊をカートに入れると、「これを買った人はこういう本も買っています」という欄に他の巻も出てくるので、すんなり探せましたが、3冊くらい入れたところで面倒になってきて、全巻揃えて一度で買える機能がほしいと感じました。しかも、あるはずの8巻がなかなか出てきません。ようやく見つけて買おうとしたところ、新品の在庫がなく、中古の注文になってしまいました。しかも、品不足のせいか新品より高いのです。理屈はわかっていてもなんだか納得できません。

中古が混ざるのならと、いっそのこと全部中古にしてしまおうとしましたが、中古だと1巻から7巻をすべて揃えている書店がなく、3カ所くらいからバラバラに取り寄せることになってしまいます。

いちいち本屋に行くのが面倒で買っているのに、シリーズを一括で買えず、しかも中古が新品より高いとは。。

「戦略とは選択と集中である」という有名な言葉があります。店舗と在庫という有限のものを自社で持っていてはできない戦略で、ロングテール現象に象徴される流通革命を引き起こしたアマゾンですが、逆にどこの本屋にもありそうな一式が一括で揃わないというのには一顧客として不満に思いました。「選択」して「集中」した結果なのでしょうが、私のそのときの「大人買い」的な購買行動はアマゾンのターゲットではなかったのか、「意図しているけど行き届かない」のかはまだ謎のままです。

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2007年09月11日

多角化はタイミング

昨日、多角化と何でも屋の違いについて書きましたが、何でも屋に陥らずに多角化を成功させるポイントは「我慢」です。

多角化は、既存の事業をきちんと黒字化・安定させてから取り組んだ方がうまくいきます。そのタイミングを待てないと、多角化の多くは失敗します。経営者は、成長・拡大という方向が大好きです。多角化という言葉は非常に魅力的だと思いますが、タイミングが来るまで我慢すること、それが最も大切です。

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2007年09月10日

多角化と何でも屋

事業を行っていると、本業とは別の収益源が見えてくることがあります。それは例えば、本業で売っている商品のメンテナンスやアフターサービスのように、既存事業の経営資源をそのまま活用できるものから、経営資源がほとんど重ならなくても顧客層が一致しているようなものまで様々なレベルがあります。

経営資源が豊富な成熟した大企業が多角化するのは当たり前ですが、経営基盤が弱い中小企業の多角化は危険と隣り合わせです。本業で使うべき大事な経営資源を食いつぶしてしまうことが多いからです。

また、起業前、あるいは事業立ち上げ期の多角化の発想はもっと危険です。「これがうまくいったら次はこう広げて」という構想だけなら良いのですが、一つの事業をまだ黒字化できない段階で、赤字のプレッシャーに耐えきれずに複数の事業に固定費負担を分散させようとする人をときどき見かけます。

これは「多角化」ではなく「何でも屋」です。

こういうやり方は、結局、どっちつかずで両方とも失敗に終わってしまうことが多いので、やるならば、いまやっている赤字の事業を捨てて違う事業を始めるための検討くらいのつもりでやると良いでしょう。うまくできそうならば事業転換、ダメそうならさっさと新しい方を止めて元に戻すということです。

何でも屋になってしまうと、自分の体も二つないとうまくいきません。

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2007年09月08日

Web制作、ソフトウェア開発の原価計算(2)

案件ごとのコストはどうやって出したらよいのでしょうか。

小さな制作会社・開発会社ほど、一人の人員が複数の案件を掛け持ちするため、その人の給料の内いくらがその案件のコストなのかは、タイムシートなどをつけて時間を計っておかないとわかりません。中には営業と兼任の人もいますし、保守、自社オリジナル製品の開発など色々な種類の仕事が混ざっていて、なかなか複雑です。

しかし、案件が決算期をまたぐ場合には、こうした振り分けは最低限やっておく必要があります。ソフトウェア開発の業界では昔から税務調査の重点項目にされていることですが、ウェブ制作も最近は案件が大型化・長期化する傾向があり、業界の構造や業種特性はどんどんソフトウェア開発に近くなっています。

まず、開発に携わる人は、全員が、30分か1時間くらいの単位で良いので、毎月タイムシートをつけて提出する体制を作っておきましょう。また、特定の案件のために機材やソフトを買う場合には、どの案件のものなのかを明確にする必要があります。案件別に開発コード番号などをつけておくと管理しやすくなります。

ウェブ制作やソフトウェア開発の世界では、案件毎の利益管理も経営にとって大事な課題です。案件別のコスト把握は利益管理にも使えるので、面倒がらずにやっておくと良いでしょう。

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2007年09月05日

Web制作、ソフトウェア開発の原価計算(1)

ウェブ制作やソフトウェア開発の業界は、数人の小さな経営規模の会社が多くあります。そういった会社でも、複数の案件が同時に動いていることがほとんどで、決算期をまたいだ案件が走っていることも当たり前です。

会計には「収支対応の原則」というルールがあり、売上とその原価は同じ会計期間に計上しなくてはならないことになっています。例えば、決算前から開発にかかって、決算後に完成、納品となる案件にかかる開発コストは、全部を次の会計期間に計上しなくてはいけないのです。

しかし、決算の前から、開発人員の給料や外注費を払ったり、開発に必要な機材やソフトを購入したりしています。このような場合はどうしたらよいでしょうか。

決算の前までに払った費用は、費用として計上せず、仕掛品などの勘定科目で貸借対照表に置いておき、その案件の売上を計上するときに費用に振り替えます。処理の手順は様々ですが、中小企業では、期中は費用処理しておいて、期末に仕掛品に振り替えるというのが一般的な方法です。

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2007年09月01日

サービス業の原価計算(3)

サービス業を多店舗展開するとき、現場(店舗)と本部のコストを明確に分けたほうが管理上わかりやすくなります。また、店舗の損益は一つ一つの店舗毎に見ることができなければ経営判断の役には立ちません。

最も簡単な方法は、
店舗のコスト=原価
本部のコスト=販管費
とした上で、「部門」という概念を導入して店舗損益を部門(=店舗)別に計上することです。

店舗自体で広告宣伝などの販促コストをかけることがあったり、店長が管理事務をやっていたりするため、厳密に言うと店舗コストの中に販管費が含まれますが、店舗で行う販促行為は雑誌広告の出稿などのように明確に他のコストと区分できやすいものよりも、店員がチラシを配るなどのように他のコストとの区分が難しいものの方が多いので、割り切って原価と考えてしまった方が良いと思います。

各店舗の損益が明確に出れば、不振店へのてこ入れや閉店、次の出店方針の決定などの判断を下しやすくなります。20-100人くらいの規模の会社で、決算書や月次試算表を見ながら経営陣が経理担当者に質問し、経理担当者が汗をかきながら答えたり調べ直したりしている光景をよく見かけますが、読むのにある程度の経理知識が必要な貸借対照表ならともかく、損益計算書について質問が出るようではいけません。集計された数字は、それ自体が答えになるような集計のされ方でなければいけないのです。多店舗展開しているサービス業での原価・販管費の明確な分離と店舗別損益の把握は、経営判断には最低限必要な情報と言えるでしょう。

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