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2011年05月18日

動きの速さ

ネット企業の動きの速さはすごいですね。
googleが企業買収を行い、次世代の経営に必要な事業を次々と自社のものにしていっています。M&Aを経営手段として使える規模の企業は、それを持たない企業と比べると、遙かに速いスピードで自社を変えていくことができます。

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2009年09月03日

体育会系経営

いろいろな中小企業の経営を身近に見てきましたが、社長さんの考え方によって色々な経営スタイルがあります。

この中で、同じ間違いを犯している人が多いのではないかと思った経営スタイルがありますので、一つご紹介したいと思います。

その名も「体育会系経営」です。

・社長が一番頑張る
・社員も一緒に頑張る
・頑張らなければいけない状況が長く続く
・社長はまだ頑張る
・疲弊した社員が体を壊したり辞めたりする
・代わりの社員を採用する
・採用された社員も頑張る

この繰り返しです。

頑張りやさんの社長に多いパターンです。

人がどれだけ頑張り続けられるかというのは、その人の体力や精神力に依存します。その中で、社長は最強です。その社長が頑張れば頑張るほど、社員も「頑張らなければ」と思って、頑張ってついていこうとします。しかし、いつか限界がきてしまいます。社長より先に社員の限界がくるので、社員はつぶれて入れ替わっていきます。社長がやり方を根本的に改めない限り、この状態は繰り返されます。

こういう会社にとっての対策はただ一つです。人を楽にする仕組みを導入することです。アシスタントを雇ったり、設備投資、IT化など、具体的な手段は個々に異なるでしょうが、視点は一つです。

人が長続きするようになれば、担当者変更によるロスが減り、業務効率も上がることでしょう。

そこまでする資金がないという場合でも、一度はこういう視点で考えてみましょう。融資などの手段で資金を調達して投資したとしても、結果が出ればその融資を返済することは可能なはずです。

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2009年08月28日

社長の根性

昨今、根性論という言葉は悪い意味で使われることが多いですが、それは合理的な思考を行っていないというニュアンスが含まれているからです。

継続は力なり。地道な努力を積み重ねたり、大事な局面を頑張りで乗り切ったりするために、根性は確かに必要です。

ただし、社長が根性論を社員に説くとき、気をつけなければいけないポイントがあります。仕事に対して情熱を持ち、かつ必要性に迫られているという点において、社長がどの社員よりも優れているということです。

この二つは、根性の源泉となる重要なポイントです。つまり、残念ながら、社員には、社長と同じレベルの根性を持つ理由がないのです。自分の価値観を社員に伝えるのはもちろん大切ですが、社員がそれを受け入れられる状態かどうか、そして、受け入れてもらえるレベルのことを要求しているのかということを、社長たる者、常に意識していなければいけません。

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2009年07月28日

他社の動向

経営者にとって、同業他社の動向というのは気になるものです。

大手同士の競争であれば、競合他社の動きについては、色々なルートで情報が入ってきます。メディアに出たり、営業マンが他社の動向を聞きつけてきたりします。

しかし、集中度が低い、中小企業が乱立する業界では、競合他社といっても小さな競争相手が無数にあるので、各々の情報を十分に収集することはできません。

たまたま、他の記帳代行会社の内情を聞く機会がありました。主に業務管理について聞いたのですが、正直言って呆れるような内容でした。逆に当社のやっていることに間違いはないのだという確信を得ることができました。

いまいち抽象的な話ですが、具体的な内容はちょっとここには書けません。。。

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2009年02月28日

小売業の価格維持

最近、物を買うのに、お店で見て、家に帰ってインターネットで安い通販を探して買うという買い方をする人が増えているそうです。

かくいう自分も、それをやってしまいました。コンサルティングセールスで売るそのお店では、ほとんど値引はしません。店員さんは一生懸命私のリクエストに応えて商品を選んで説明をしてくれて、そのアドバイスは非常に的確かつ迅速なものでしたが、選んでもらった商品のうちいくつかは、ネットで価格を調べて安い通販で買うことにしました。モラルに欠けるフリーライダー的な行動で、一生懸命頑張ってくれた店員さんに申し訳なく思い、どうしようかと悩んだのですが、価格差があまりに大きかったので、それに負けてしまいました。

私自身は、サービス業の経営者として、無形サービスをタダで使おうとする人はあまり好きになれないので、自分自身がそうならないようにと思っていました。今回の買い物では、見積ってもらった商品のうち価格差があまり大きくなかった7割くらいはそのお店で買うことにしました。しかし、残り3割についてはフリーライダーですから、これはただの言い訳です。

そういう自分の行動を棚に上げて言いますが、こういう傾向が大きくなってくると、店舗を持つ業態も何らかの対策を講じてくることになるだろうと思います。実際、今回の買い物で、仕様や金額を調べてもらった品物の資料をいただきましたが、メーカーや品番が記載されていないなど、他店に流れるのを阻止したいという意図が見えました。

しかし、それにも限界があるだろうと思います。カタログを下さいといえば店員さんは断れないでしょうし、選んでもらっているその場で品番などを覚えてしまうなど、他店の価格を調べる方法などいくらでもあります。携帯でカカクコムが見られる時代ですし・・・。

いつの時代も、商売というのは難しいものですが、ネットが普及してきた現在、小売業は今までとは違った戦略を考えなければいけない時期に来ているのでしょう。今回、買う立場でそれに直面しましたが、私にも、その答えはまだ見えていません。

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2009年01月17日

商業と経済

私は商学部の出身です。経営戦略に興味があって、大学では戦略を中心に勉強しました。

その頃、経済学部の友人から言われた言葉が今でも記憶に残っています。

「経済っていうのは、究極のところに行くとみんな利益がゼロになるんだよ。でも、商学部って、自分がそうならないための工夫をするわけでしょ。すごいよね。」

すごいかどうかは別にして、最近、この二つの対比をよく実感させられます。他社と同じ物を売り、同じサービスをしていると、低価格で勝負するしかなくなります。

どうやって顧客に「ここでなければ買いたくない」と思わせるか、あるいは「ここでしか買えない」状態を作るか。それが利益を削る価格競争に巻き込まれないために必要なことです。

見てみると、色々な業界でこういう努力がされていることがわかります。

印刷業では、名刺を安くしてまず会社からの取引を獲得し、会社案内やパンフレットで利益を取り返すというのが一般的です。

また、コピー機などでよく見られる販売戦略ですが、本体を安く売った後で、それ専用の消耗品や補修部品を高く売って利益を出したりすることがあります。量販店が価格競争を繰り広げる家電でも、付属品や修理部品はほとんど値引きされません。

情報システムの受託開発では、開発費の見積を出す時点では他社と相見積もりになりますが、保守になってくると、他社はほとんど手を出せない世界ですから、保守に重点を置いて利益を出している受託開発の会社が多くあります。

努力の割には利益が上がらないと思うことがあったら、一度自社の価格戦略を見直してみてはいかがでしょうか。

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2007年09月20日

アマゾンの弱点?

膨大な本のデータベースを持っていることで有名なアマゾン.comで、意外な弱点を見つけました。それは「在庫がない」ことです。

とある小説をアマゾンで買いました。1巻から8巻まであるもので、タイトルを検索窓に入れるとすんなりと出てきました。1冊をカートに入れると、「これを買った人はこういう本も買っています」という欄に他の巻も出てくるので、すんなり探せましたが、3冊くらい入れたところで面倒になってきて、全巻揃えて一度で買える機能がほしいと感じました。しかも、あるはずの8巻がなかなか出てきません。ようやく見つけて買おうとしたところ、新品の在庫がなく、中古の注文になってしまいました。しかも、品不足のせいか新品より高いのです。理屈はわかっていてもなんだか納得できません。

中古が混ざるのならと、いっそのこと全部中古にしてしまおうとしましたが、中古だと1巻から7巻をすべて揃えている書店がなく、3カ所くらいからバラバラに取り寄せることになってしまいます。

いちいち本屋に行くのが面倒で買っているのに、シリーズを一括で買えず、しかも中古が新品より高いとは。。

「戦略とは選択と集中である」という有名な言葉があります。店舗と在庫という有限のものを自社で持っていてはできない戦略で、ロングテール現象に象徴される流通革命を引き起こしたアマゾンですが、逆にどこの本屋にもありそうな一式が一括で揃わないというのには一顧客として不満に思いました。「選択」して「集中」した結果なのでしょうが、私のそのときの「大人買い」的な購買行動はアマゾンのターゲットではなかったのか、「意図しているけど行き届かない」のかはまだ謎のままです。

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2007年09月11日

多角化はタイミング

昨日、多角化と何でも屋の違いについて書きましたが、何でも屋に陥らずに多角化を成功させるポイントは「我慢」です。

多角化は、既存の事業をきちんと黒字化・安定させてから取り組んだ方がうまくいきます。そのタイミングを待てないと、多角化の多くは失敗します。経営者は、成長・拡大という方向が大好きです。多角化という言葉は非常に魅力的だと思いますが、タイミングが来るまで我慢すること、それが最も大切です。

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2007年09月10日

多角化と何でも屋

事業を行っていると、本業とは別の収益源が見えてくることがあります。それは例えば、本業で売っている商品のメンテナンスやアフターサービスのように、既存事業の経営資源をそのまま活用できるものから、経営資源がほとんど重ならなくても顧客層が一致しているようなものまで様々なレベルがあります。

経営資源が豊富な成熟した大企業が多角化するのは当たり前ですが、経営基盤が弱い中小企業の多角化は危険と隣り合わせです。本業で使うべき大事な経営資源を食いつぶしてしまうことが多いからです。

また、起業前、あるいは事業立ち上げ期の多角化の発想はもっと危険です。「これがうまくいったら次はこう広げて」という構想だけなら良いのですが、一つの事業をまだ黒字化できない段階で、赤字のプレッシャーに耐えきれずに複数の事業に固定費負担を分散させようとする人をときどき見かけます。

これは「多角化」ではなく「何でも屋」です。

こういうやり方は、結局、どっちつかずで両方とも失敗に終わってしまうことが多いので、やるならば、いまやっている赤字の事業を捨てて違う事業を始めるための検討くらいのつもりでやると良いでしょう。うまくできそうならば事業転換、ダメそうならさっさと新しい方を止めて元に戻すということです。

何でも屋になってしまうと、自分の体も二つないとうまくいきません。

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2007年08月09日

会計で作れない数字

エモーショナルマーケティングの文章を書いていて思ったことがあります。

業種や会社ごとの特性を数字で表すというのは会計が得意とする分野ですが、一般的な会計数字や財務指標に表れないものもあります。でも、少し工夫すれば、自分でその指標を作ることができます。

例えば、ある会社の顧客がどれだけ「エモーショナル」なのか、という数値を作れたら面白いと思います。業界の一般的な原価率をその会社の原価率で割ってみると、同じコストがかかっている製品をどれだけ高く売ることができているかという数値が出てきます。もちろん、商品構成の違いや売り方の違いなど、様々な要素で数字がずれるので、見たい要素だけを取り出すのは大変ですが、うまく他の要素による差を補正することができれば、かなり有用な数字を手に入れることができます。

この数字をもとに経営判断を行うようにすれば、それは経営の「勘」となるわけです。自分の感覚値と違っている場合には、直感で決めた経営の方向性を見直す良いきっかけになるかもしれません。

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2007年07月27日

儲かる話、儲からない話 その2

反対に、小さな会社がやってはいけないこと、それは薄利多売の商売です。

どんな商売でもそうですが、損益分岐点という言葉に代表されるように、利益を出すには一定の規模が必要です。そして、体力のない小さな会社は、利益がなければすぐに事業を継続できない事態に陥ってしまいます。

薄利多売というのは、その言葉通り、たくさん売らなければ利益が出ません。つまり、続けていくために大きな規模が必要だということです。しかし、会社は小さいのです。そんなに簡単に大きくはなりません。経営者の皆さん、自分のやっている商売は大丈夫か、ときどき振り返ってみましょう。

2007 07 27 | この記事へのリンク | この記事へのコメント (0) | トラックバック (0)


2007年07月26日

儲かる話、儲からない話

同じような規模の会社でも、やり方によって利益の大小に大きな差が出ます。

個人的な印象をいうならば、小さな会社で最も儲かるのは、「高いものを、もっと高く売る会社」だと思っています。

もともとの値段が高いために、同じ粗利率では高い商品の方が粗利額は大きくなりますが、それだけではありません。

安いものを、もっと安く作ろうとすると、コストを下げるための努力が必要になります。コストを下げるための努力というのは、物理的、合理的なものが多く、それなりに限界があります。

しかし、高いものを、もっと高く売ろうとするときの努力というのは、顧客の「ほしい」という気持ちを揺さぶる努力で、もちろん物理的な要素もありますが、感情的な要素が加わることが多くなります。そこまで持っていくのはとても難しいものですが、それに成功したときには高い価格をつけることができて、利幅が大きくなります。

当たり前のようですが、粗利の大きさというのは、事業を行う上ではとても大きな魅力です。

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