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2010年02月26日

返済猶予法、その後の状況

返済猶予法の国会通過から3ヶ月。数社の交渉に同行しました。その結果をまとめます。

日本政策金融公庫・・・元本返済繰り延べ了承、利息上乗せなし。
保証協会付きの大手都銀融資・・・元本返済繰り延べ了承、利息上乗せなし、保証料追加あり。
大手都銀のプロパー融資・・・利息上乗せあり、事務手数料徴収あり、3年分割返済から1年後の一括返済に条件変更。ただし1年後に再度様子を見て条件を再設定するとのこと。

やはりプロパーは政府系と比べると厳しいですね。法律で決められている義務が抽象的なだけに、政府系でない融資では、金融機関は自分の利益を減らさないように細かいところで条件を積み重ねてきます。

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2009年12月04日

返済猶予法の活用

先日の返済猶予法案の成立を受けて、あるお客様の依頼で、銀行への交渉に同行しました。もちろん、前例のない状況に、私としても様子を見てみたかったというのもあります。

同行した先はある大手都銀でした。銀行としても既に対応方針を決めて準備していたらしく、法案成立後数日しか経っていないのに、特に混乱もなく、担当者は落ち着いて対応してくれました。

社長が元本返済の1年繰り延べを申し出ると、担当者は、「ご協力させていただきます」とにこやかに言い、テレビドラマで見るような冷たい態度は一切ありませんでした。一応審査があるとのことですが、ほぼ問題なく通るような雰囲気でした。

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2009年11月30日

返済猶予法案

国民新党が提案していた返済猶予法案が、ついに国会を通過しました。

金融秩序を無視した悪法だという人もいますが、中小零細企業の資金繰りを間近で見ている私としては、これを活用した経営再建もありだと思っています。中小企業の社長さんたちと話をしていると、みなさん「成立するわけないだろう」と言いながら、心の中で期待しているのがよくわかります。資金繰りに追われて本来の営業に集中できていない会社は、検討してみたらいかがでしょうか。

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2009年08月05日

資金的余裕

会社を経営していると、重要なものから些末なことまで、色々な経営判断を毎日行います。小さな会社では、その全ての判断を社長が行うことになります。

では、社長が冷静な経営判断をできなくなってしまったら、その会社はどうなるでしょうか。考えただけでも恐ろしいですが、経営判断の部分だけでも、一人に依存している会社では、そういうことが充分起こりえます。

多くの社長さんたちとつきあってきた経験上、社長の判断基準を大きく変える最も大きなもの、それが資金繰りの悪化だと思っています。資金というのは会社の生命線ですから、資金繰りが悪化するというのは、人間で言えば、喉元にナイフをつきつけられたような状態なわけです。変化の方向は人によって様々ですが、冷静でなくなるのは一緒です。気が短くなったり、弱気になったり、人によっては、普段やらないような危ない取引に手を出したりもします。

そういう意味では、社長のメンタル面というのは会社にとって非常に重要な経営資源なわけですから、それを良好な状態に保つための努力というのは常にしておかなければなりません。資金的余裕を持って経営を行いたいという言葉はたくさんの社長さんたちから聞いた言葉ですが、まさにその通りだなと思います。

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2009年05月15日

黒字倒産

黒字倒産という言葉をご存じでしょうか?

黒字倒産とは、損益計算書上は黒字なのに、資金が足りなくなって倒産することを言います。

顧客とのトラブルなどで代金回収が長引いたり、急成長する時期で売掛金の入金よりも買掛金の支払いの方が多い場合などに起こる現象です。倒産の直接の原因は資金不足ですから、早めに対策を立てて資金確保に動くだけで、倒産を防げる確率は相当上がります。

経営者あれば、代金回収の状況と先の必要資金額を常に意識しておくことで、動かなければならないタイミングをつかむことができます。例えば、大口顧客の経営状態が悪化して入金に不安が生じたのであれば、予め銀行に相談して借り入れの手配をしておくなどといったことです。

また、投資家から見たときには、キャッシュフローの計算をしてみるのも手です。帳簿を見なければ作れない資金繰り表と違って、キャッシュフロー表は貸借対照表と損益計算書だけから作成できます。

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2008年08月25日

オリジナルの経営指標

経営指標には色々なものがあります。それぞれが意味を持った数字ですので、どれが大事ということを一律には言えませんが、その会社の事業内容や財務内容によって、どこを重視すべきかというポイントがあります。

エクセルを使って事業計画の数字をまとめていると、数値や式をたくさん入力します。複雑なものを作っていて、長い時間スプレッドシートと向き合っていると、だんだん集中力が落ちてきます。そうなると「結局どうなのか」ということを知りたくなって、キーとなる経営指標を考え始めます。

先日、面白い経営指標があったので、ご紹介します。

時流に乗った事業内容で急成長中の会社で、売上増加に対応した人材などへの先行投資のために必要資金額がどんどん大きくなってきています。この会社では、社長と私で、黒字倒産という事態にならないように常に資金状況をチェックしています。

この会社の売上には、即金で回収する場合と、売掛金となって長期間で割賦で回収する場合があり、割賦の比率が高くなると、資金繰りを圧迫しています。

手元資金が減る傾向にあるか、減らない傾向にあるかは、利益率と割賦売上の比率を比べるということを思いつきました。売上=費用であれば、割賦売上分の金額がすぐには入金されないため、その月の割賦売上の金額から過去の割賦売上を回収した金額の差額分だけ資金が減っていきます。しかし、売上>費用となって利益が出ていれば、その分資金が増えるわけですから、利益率>割賦売上比率であれば手元資金は減らない、ということになります。

売上・費用を予測した事業計画から連動するように作成した資金繰り予定表の一番下に、その二つの比率を大きな文字で表示するようにしたところ、未来の資金傾向がひと目でわかるものに仕上がりました。

2008 08 25 | この記事へのリンク | この記事へのコメント (0) | トラックバック (0)


2007年12月04日

資金の流れ

会社を経営するなら、自社の資金の流れの法則性を把握して、それを自分でコントロールする力を持っておかなければなりません。

例えば、海外から商品を輸入して販売している会社があるとします。輸入品は、注文してから届くまである程度時間がかかるため、早めに商品の手配をしておく必要があります。また、海外との取引では商品代金を先払いすることが一般的です。こうした理由から、資金の支払いが早くなる傾向があり、普通通りのやり方では、資金をたくさん用意する必要があります。

そうすると、販売する側の代金回収を早くすることや、商品の品揃えを工夫して、回転率の高いものを重点的に仕入れるなどの工夫が必要になってくるでしょう。

2007 12 04 | この記事へのリンク | この記事へのコメント (0) | トラックバック (0)



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