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メールマガジン



 ■□■    編集・発行 株式会社バックオフィス 第10号   ■□■  

株式会社バックオフィスのメールマガジン担当、桜えみ子です。
上着を着るのが嫌になるくらい暑くなってきました。激動の世の中、ビジネスのほうでも熱くなるような展開がほしいところですが、みなさんの会社はいかがですか?
では、今月も張り切っていきましょう!


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  ■中小企業におけるこれからの人材戦略
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大企業と比べて決して豊富とは言えない人材を、中小企業がどうやって育て、どうやって活かすかというのは、企業の命運を握る問題です。人材・組織活性化のプロフェッショナルである、株式会社アドリーマックスのコンサルタント、長谷川靖志さんに、ご登場いただいています。人材の活用に関するコラムです。

●●● 中小企業におけるこれからの人材戦略(6)
賃下げ理由のための成果主義?業績向上のための成果主義? ●●●

前回より、中小企業が人材を活かすための人事制度改革をテーマに設定しました。成果主義と年功序列を二者択一で議論する無意味さや、中小企業における人事制度改革の第一歩は公平さと透明性にあることをお伝えしました。今回からはより具体的な内容をお伝えしたいと思います。

ここ1年ほど、企業の大規模な人員削減と先進的な成果主義人事のニュースを耳にする機会が増えつつあります。リストラ、レイオフ、所得デフレ、ベア廃止等、社員を減らし、社員の給料を下げることが企業における最重要課題であるかのような扱いです。しかし、記事を良く読んでみると報道されている企業の人事改革は二種類に分類できそうです。一つは前述したように収益が悪化した企業における総人件費抑制のための改革。そしてもう一つは優良企業における成果主義徹底のための改革です。

例えば、アメリカのある機関で昨年度の世界の優れた経営者トップ20に選出された御手洗社長が率いるキャノンの事例ですが、過去最高益を更新し続けているのにも係わらず定昇や各種手当を廃止し、仕事の内応に応じた格付け給へ移行しました。人事本部長は某雑誌のインタビューで「人件費抑制のためではなく、社員の機会均等のためだ」と言っているように、現在のコストを抑えるという目的ではなく、将来の競争優位を産むための改革と位置付けられていることが明確です。

では、総人件費抑制のための成果主義と優秀な人材を活かすための成果主義の違いについて考えてみましょう。何が違うのでしょうか。最近の流行りの等級による格付け、目標管理制度、業績連動型賞与等が挙げられますが、実はどちらも人事制度自体には大差がないことが分かります。では何が違うのでしょうか。その違いは人事制度ではなく経営理念や戦略にあります。

まずは総人件費抑制目的の企業のケースです。緊急にコストを削減しないとまずい経営状況なので、如何に社員の能力を引き出すかということよりも、如何に賃下げを納得してもらうかということにフォーカスが当たります。その結果、重箱の隅を突ついいて言い掛かりを付けるように賃下げを図るような細かい制度になりがちです。当然、優秀な人材を重要なポストに抜擢したり、能力を伸ばすための教育については無関心です。

次に優秀な人材を活かそうとする企業のケースです。経営戦略が明確で、大局的な方向性として「何をすれば儲かる」という仮説がある会社の場合には、その戦略を如何に実行に移すかという点にフォーカスが当たります。その結果、戦略の実行に貢献でき得る人を重要なポストに抜擢したり、戦略の実行に貢献した社員が報われる制度になっています。また、関心の高いテーマとしては事業目標を個人目標にどう落とし込むかという点や、目標達成を支援するための能力開発等が挙げられます。

このように表面的には同じような成果主義人事ですが、経営理念や戦略が異なれば内容も大きく異なります。前回も述べたように制度は制度でしかありません。何を目的にどのように運用するかによって結果は大きく異なってきます。短期的なコスト削減と引換えに優秀な社員を手放したり、社員のやる気を損ねることは得策ではありません。

しかし、多くの企業で総人件費抑制は不可避であるという現状があることはよく分かります。そのような場合でも、如何に賃下げをするかではなく、如何に社員に活躍してもらって賃下げをする必要性を無くせるかに焦点を当てて考えてみてはどうでしょうか。企業としての戦略が描けていれば可能なはずです。

日本企業は流行に流され過ぎのように思われます。ありきたりの成果主義人事制度を設計屋に注文しても会社の元気が無くなるだけです。重要なことは、まずは「こうすれば儲かるはず」という戦略仮説を導き出すことです。そして、その戦略仮説を実行できるように社員を動かせる人事制度を構築することです。順番を間違えてはいけません。

次回は、戦略を実行に移すための目標管理制度についてお伝えします。


株式会社アドリーマックス コンサルタント 長谷川靖志
株式会社アドリーマックスホームページ http://www.adreamax.co.jp
Eメール hasegawa@adreamax.co.jp


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  ■データから見る経営
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会社経営には色々な数字がついて回りますが、社長、得意先、仕入先、従業員、銀行等々、同じ数字を見ても、見る人によって視点は違い、それぞれ全く違う結論を導き出します。
このコーナーでは、株式会社バックオフィスの小杉和久が、様々な経営指標となる数字のベーシックな見方を解説するだけでなく、会社の数字を様々な視点から見て、誰がどんな印象を持つかをご紹介していきます。会社の数字を語るわけですが、軽く読めるように、あまり数字を用いないで書いていきます。

●●● データから見る経営(10) 徹底してやるということ ●●●

いきなり大企業の話になりますが、トヨタ自動車を評するときによく言われる言葉に「乾いた雑巾を絞る」というものがあります。コスト削減のための努力を徹底してやり続けるということです。トヨタが一流企業であり続ける理由はいくつもあると思いますが、「徹底する」ということがその中の一つであることは間違いありません。

徹底するということは、経済的に立派な合理性を持つことです。例えば、同じ努力を続けるためには同じ道具が必要になります。そういった「経営資源」を何度も使うことで、「元を取る」という効果があります。その分、新しいものを買ったり、すぐに捨ててしまったりすることが減り、試行錯誤するときに生まれがちな無駄を少なくすることができます。モノだけでなく、積み上げた努力を無駄にしてしまうか、結実させるまで続けるか、その違いでもあります。

また、同じことを反復して続けることで、社員がそれに慣れてスキルアップします。それによって業務の効率も上がるわけです。工夫したり慣れたりすることで効率が上がって初めて生まれる利益というものもありますから、少々の損失で新しい試みを諦めてしまう会社よりも発展性は高いかもしれません。

ベンチャーバブルが去っても起業意欲は衰えておらず、小振りにはなりましたが、私の周辺でも会社を作る人が増えています。そういった人々と話していて思うのは、「目新しいことを考える人は多いが、継続できる人は少ない」ということです。「継続は力なり」という言葉がありますが、まさにその通りです。特に、組織が大きくなって、複数の「意思」が存在するようになってくると、徹底することはますます困難になります。トップの意思や指示が隅々まで行き届かなくなり、組織の方向性が統一されなくなってくるわけです。こうなると会社の収益性はどんどん落ちていきます。

では、徹底するためには、具体的にどのような方法を取ったらよいのでしょうか。よく、社訓やキャッチフレーズ・目標などを壁に貼ってある会社があります。そのようなことも効果的ですが、いったん壁に貼られると、社員はみな「貼ってある状態」に慣れていき、いずれは貼ってないのと同じ状態に戻ってしまいます。声を出して言い続けることが必要なのです。このため、社長は自ら描くコンセプトを唱え続ける「宣教師」にならなくてはなりません。そして、それを実行しない人を見つけて軌道修正する「鬼軍曹」も必要です。この二つの役割を一人でこなせる人はなかなかいないからです。

そして、組織ができてから最初の段階で必要なのは、マニュアルです。マクドナルドやセブンイレブンのマニュアルが優れていることは、アルバイトの動きを見ているだけで分かります。社員の電話応対の態度が会社の質を計るバロメーターにされますが、このような発想から来ている思って良いでしょう。もしあなたの会社に次のような問題点があるのなら、第一段階です。

営業マンのセールストークが弱い
工場の歩留まりがいまいち上がらない
事務作業にミスが多い
この段階に必要なのは、分かりやすいマニュアルとよき指導者です。社員の業務遂行能力レベルを最低限のレベルまで引き上げることで、不要なトラブル・事故を防ぐことができます。トラブルや事故は、発生の頻度は低くても、いざ起こったときには日常の業務ラインが正常に稼働しなくなりますから、大きく業務効率が落ちます。発生頻度を半分にするだけで、業務効率は飛躍的に上がるでしょう。この段階でのポイントは、本人が苦手なこと、嫌がっていることを教えなければならないので、指導者が根気よく妥協せずに教え続けることです。

では、次の段階に進んだ会社ではどうでしょうか。ある程度の組織になれば、社長の最も重要な仕事は「人を動かす」ことになります。動作レベルから一歩進んで、社員を自分が思った方向に動かすためには、命令して社員の頭に「動き」をたたき込むだけでは駄目で、社員が自分の頭で考えたときに社長と同じ結論を出せるような、「ベクトル」を植え込まなくてはなりません。もしあなたの会社に次のような問題点があるのなら、第二段階です。

売りたい商品と売れる商品が違う
開発された商品が当初の企画とずれている
不満を持って辞めていく社員が多い
社員の頭に社長と同じベクトルがあれば、同じ状況に立たされたとき、社長と同じ判断が下せることになります。こういった部下を持てれば、上記のような問題点はなくなり、社長の仕事は非常に楽になり、業績は大きく上がることでしょう。この段階でのポイントは、動作ではなく考え方を教える必要があるため、社長の考え方のパターンを教えながら失敗と成功のサイクルを一通り経験させてみることです。何をやったら成功し、何をやったら失敗するのか、その因果関係が見えてくれば、先を見通した判断が出来るようになり、社長が求めていることに対する答えを、社員が自ら考えて出せるようになることでしょう。具体的には、組織を小ユニット化する、人事制度でインセンティブを明確にする。部門横断的に業務に関わる担当者を置くなどが挙げられます。

ここでみなさん、自分の会社を振り返ってみてください。自分の会社の社員を見渡してみて、彼らがどの段階にあるのかを確認してみてください。それによってやることは違います。ただし、両方に共通なのは、「徹底すること」です。マニュアルで動作を教えるにしても、つきっきりで考え方を教えるにしても、「徹底」の度合いによってその効果は全く違います。大事なことは、徹底の方向性を間違えないように、マニュアルのアップデートと自分の頭のアップデートを定期的に行うことです。あなたはそこまで徹底できますか?

株式会社バックオフィス 代表取締役 小杉和久


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  ■えみ子のこぼれ話
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暑くなってきましたが、クーラーのつけ方にもコツがあるのをご存じですか?
同じ温度の空気でも、動いているほうが涼しく感じます。冬ならば逆に、暖かい空気が動いているほうが暖かく感じるわけです。クーラーの風を体に直接当てずに、人のいない空間に向かって強い風を流せば、設定温度を少し上げても同じくらい涼しい状態を保てます。
また、クーラーを切ってから上がった室温を、再び下げるには、維持する以上のエネルギーがかかります。1時間までの外出ならば、クーラーをつけっぱなしにしたほうが安いんです。
では、また来月をお楽しみに(^o^)/


編集・発行 株式会社バックオフィス  担当:桜えみ子




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